Association pour l’Histoire de l’Administration des Douanes
1975: Les motards, 25 ans déjà …
En juillet 1975, un dossier anniversaire « Spécial 1950-1975 » de la revue professionnelle de la douane célèbre le chemin parcouru durant cette période en matière d’adaptation des services au monde moderne, notamment dans le domaine des méthodes de travail et de la modernisation des moyens. Une évolution de grande ampleur ponctuée de dates importantes pour les motards comme l’implantation du premier Groupe d’intervention et de recherche (G.I.R.) en 1961 à Perpignan suivi par beaucoup d’autres ou la mise en service du premier réseau radio opérationnel en avril 1962.
Deux encadrés publiés à cette occasion – « la motorisation du service » et « 1960: un pas décisif » illustrent cette évolution.
L’équipe de rédaction
La motorisation du service
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Consciente du manque de mobilité du service, l’Administration décidait, en 1951, de créer des groupes motocyclistes équipés de machines puissantes et rapides. Ces unités indépendantes, fortes de 8 ou 10 motards, sont commandées par un officier, lui-même motard. Elles sont chargées de la surveillance des voies de communication et obtiennent des succès appréciables. Les brigades motocyclistes indépendantes furent, quelques années plus tard, intégrées aux groupes motorisés, participant ainsi à la réalisation des G.I.R. actuels.
Il n’en restait pas moins que la grosse masse des agents se déplaçait à pied ou à bicyclette, handicap que ne parvenaient pas à compenser les trop rares unités motorisées.
Aussi fut-il décidé, en 1958, de transporter entièrement les services de surveillance. Mais cette motorisation ne peut s’appliquer à une organisation dispersée. Il convient de supprimer certaines brigades, et d’en regrouper le personnel afin de permettre une utilisation rationnelle des moyens automobiles. Cette réforme entraîna tout d’abord la suppression des brigades de première ligne, à l’exception de celles qui avaient la charge d’un bureau. Environ la moitié des anciennes brigades mobiles fut également supprimée, et leur personnel progressivement transféré au bénéfice de celles qui subsistaient, et qui avaient été choisies en fonction des nécessités géographiques d’implantation et des possibilités d’accueil des agents mutés.
On aboutit à une organisation comportant :
– des brigades spécialisées ayant la charge des bureaux et n’intervenant plus dans les intervalles ;
– une première ligne de défense, constituée par les brigades mobiles de surveillance, espacées de 20 à 50 kilomètres, suivant les régions, dotées de véhicules légers, et composées de 15 à 30 agents ;
– une ligne d’arrêt, formée par les groupes motorisés, regroupant par la suite les éléments des groupes motocyclistes dissous, ces unités d’intervention devant prendre plus tard le nom de G.I.R.
La mobilité du service et la profondeur du dispositif sont ainsi réalisées.
Dans le même temps on procède à une réforme du commandement, en regroupant les unités de surveillance, B.M.S. et au sein de subdivisions et de divisions fonctionnelles de surveillance. Cette concentration du commandement permet de doter les chefs de moyens plus efficaces et les met à même d’assurer une meilleure coordination de l’ensemble du dispositif.
Cependant, la motorisation des brigades, si elle multiplie les possibilités d’action, n’apporte aucun changement essentiel dans la conception du service. Il s’agit toujours d’amener à pied d’oeuvre, mais en voiture, avec plus de rapidité, des escouades qui, déposées, exécutent un service traditionnel. Si un plan d’alerte doit être déclenché, on peut gagner plus vite un téléphone, mais aucun moyen de liaison n’existe pour récupérer les équipes en opération sur le terrain. Les chefs de poste continuent à étaler leurs services dans le temps et dans l’espace pour « couvrir » les journées et le terrain.
1960 ■ Un pas décisif
La modernisation des moyens s’est poursuivie tout au long des dernières années
A partir de 1960, un pas décisif est franchi avec l’implantation des premiers réseaux radioterrestres. Désormais, toute escouade déposée pouvait correspondre avec son véhicule, chaque véhicule avec le P.C.O. et les autres voitures en action simultanée sur le terrain. Le sentiment d’isolement des agents cesse. Les services apprennent à s’appuyer mutuellement.
On s’aperçut qu’il était possible de placer, en des endroits judicieusement choisis, des observateurs dont le seul rôle était, sans se démasquer, de guider l’action des services stationnés en arrière, qui interceptaient les personnes et les véhicules signalés.
Les agents, appuyés par les P.C.O., sachant qu’ils peuvent, en cas de difficultés, recevoir des instructions ou des conseils, deviennent progressivement plus entreprenants.
Les agents des P.C.O. apprennent également leur rôle de coordination des services sur le terrain, en particulier des barrages routiers. Il devient possible de modifier la structure de ceux-ci, au moyen d’un observateur placé en avant du barrage, en liaison radio avec lui, susceptible soit de déclencher sa mise en place au passage d’un véhicule recherché, rendant ainsi inopérante l’action d’une éventuelle voiture éclaireuse, soit de sélectionner les véhicules à arrêter, afin de perturber au minimum l’écoulement du trafic.
Il est désormais possible de donner aux équipes des secteurs plus vastes, augmentant ainsi leur liberté d’action.
Enfin, on se rend compte que l’on peut désormais monter des opérations de plus en plus vastes et complexes, commençant par le bouclage d’un compartiment de terrain au moyen de quelques escouades, jusqu’à des dispositifs mettant en jeu l’ensemble d’une subdivision, d’une division et parfois davantage.
Enfin, la notion de ‘secret » des services devait disparaître, puisqu’aussi bien il était possible, et d’ailleurs nécessaire, à tous les exécutants, de connaître les autres équipes se trouvant sur le terrain et susceptibles de les appuyer.
A l’éparpillement des forces dans le temps et dans l’espace, cher aux chefs de poste traditionnels, se substitue la notion de regroupement d’effectifs importants, surveillant massivement une zone, pendant un laps de temps donné. Ce procédé apparaît efficace, à condition que les lacunes créées soient variées.
Le principe même du commandement pouvait évoluer. Sans moyens de liaison, les chefs ne commandaient efficacement que les agents se trouvant à portée de voix. Ils peuvent désormais prendre la tête d’opérations de plus en plus importantes, devenant ainsi de véritables animateurs, faisant passer au second plan leur rôle de contrôleur « a posteriori ».
Il n’est pas certain que toutes ces possibilités aient été perçues partout avec la même acuité. L’implantation des réseaux radio été très progressive ; la faiblesse d’effectifs réels, dans certaines régions, fait obstacle à la réalisation courante d’opérations massives. Enfin, les instructions en la matière sont pour la plupart locales et manquent d’unité.
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Le goût du métier
Un long chemin a été parcouru en 25 ans. Mais aucune organisation, aucune méthode n’est définitive. Les adversaires de la douane ont l’initiative de l’action et il faudra constamment adapter de nouvelles défenses. Il sera nécessaire de suivre l’évolution de la technique, afin qu’elle ne profite pas aux seuls fraudeurs, mais bénéficie également au service, et veiller à ce que l’organisation évolue en fonction des nouvelles nécessités périodiquement découvertes.
Mais une constante demeurera. L’Administration des Douanes aura toujours besoin, pour ses services de surveillance, d’hommes ayant le goût du métier, de solides qualités physiques et morales, et un sens aigu de l’observation des choses et des gens.
(*) Photos A. Pommier
La Vie de la Douane
N° 164
Juillet 1975